Tillverkningsindustrin har genomgått en dramatisk förändring de senaste åren. Digitalisering och automatisering har revolutionerat produktionsprocesser och gjort flöden smartare och mer effektiva. För företag och organisationer är det viktigt att ha koll på de trender och teknologier som påverkar branschen för att behålla sin konkurrenskraft och inte halka efter.
I den här artikeln berättar Conny Björnehall på Rise om hur digitaliseringen inom tillverkningsindustrin ser ut och vilken roll informationshantering spelar i processen. Dessutom tar Conny upp vilka utmaningar och fallgropar som företag kan möta i sin digitaliseringsresa, samt hur framtiden kan komma att se ut för tillverkningsindustrin.
Hur ser det ut idag inom tillverkningsindustrin?
– Just tillverkningsindustrin är de som börjat nosa mest på digital transformation och omställning. Det har att göra med industri 4.0 och 5.0 som handlar om vidareutvecklingen av industrin. Förut tittade man mycket på att göra om själva flödena i industrin, som att få till löpande-band-principer och att använda industrirobotar. Nu handlar det om att förändra processer, arbetssätt och få in transformativa krafter i industrin, säger Conny Björnehall.
– Digitaliseringen möjliggör nya sätt att jobba på. Traditionellt har man jobbat mycket med linjära värdekedjor där man ansvarat för hela kedjan själv och alltså haft sin egen råvara, sin egen supplier för material, sin egen forskningsavdelning, marknadsföringsavdelning, sitt säljteam och sina försäljare. I och med den digitala transformationen tittar man nu mer på dynamiska ekosystem. Det innebär att man går från en linjär värdekedja till en cirkulär, där man ansvarar för en begränsad del i sin leverans. Ett företag kanske är bäst i världen på att tillverka sin produkt och sälja den, medan det finns andra aktörer därute som man kan teama upp med för att kunna erbjuda en bättre helhetsupplevelse. Det skapar en bättre symbios vad gäller kostnad, kvalitet och upplevelse.
Vilka krav ställer skiftet från linjär till cirkulär värdekedja på informationshanteringen?
– Det är jätteintressant. Man måste tänka på att information inte bara behöver fungera i sin egen skyddade miljö. Här finns en stor fråga kring vilken typ av data man ska dela. Många företag har varit lite avvaktande till det här eftersom det inte finns några tydliga regler kring hur ska man ta hand om sin data, vem säkerställer detta, hur behöver den lagras och förvaltas. Det här är frågor som många företag brottas med och funderar på hur man kan göra det på bästa sätt. Om man gör det på ett bra sätt kan man skapa nya och bättre tjänster som skapar synergieffekter mellan varandra.
– Framförallt handlar det om kvalitetssäkring. Man kanske producerar en produkt där man har vissa kvalitetskrav. Då kan data över tillverkningsprocessen, hårdvaran, efterhanteringen, monteringen eller färdigställandet hjälpa till att säkerställa kvaliteten. Eller om man hamnat en situation där man fått kvalitetsproblem eller behöver hantera reklamationer behöver man kunna hitta om det ligger hos oss, hos supplier, i råvaran eller i processen för att kunna åtgärda det. Ju högre kvalitet datan har, eller ju bättre koll vi har på hur många produkter som är felaktiga eller som har brister, desto bättre är det. Här kan man hjälpa till att minimera spill och felaktig tillverkning.
– Vi ser fler och fler förfrågningar nu som rör spårbarhet inom just tillverkningsindustrin. Det gäller då inte bara materialkvalitet utan också ursprung och hantering av materialet under livscykeln. En viktig aspekt att kunna påvisa ur ett hållbarhetsperspektiv. Hur är de här produkterna tillverkade, vart och av vem. Det finns ett väldigt stort hållbarhetsperspektiv.
Infrastruktur för förbättring
– Den andra dimensionen kallar jag för infrastrukturen. Vi måste organisera förbättringsarbetet i verksamheten och på sikt etablera tydliga roller och ansvar samt säkerställa att nödvändiga resurser och kompetens finns i verksamheten. Vad som behövs är någon form av lokala roller som förbättringssamordnare, och mer övergripande roller som förbättringsledare. Dessutom måste vi se till att chefer på alla nivåer får en tydlig beställarroll eller sponsorroll. Inom detta område kan man lära mycket från Six Sigma metodiken.
– Sen handlar det förstås om hur vi engagerar och involverar alla medarbetare. Både i lokala förbättringsgrupper men också i tvärfunktionella projekt som är en väldigt viktig del. Många verksamheter, nästan alla industriföretag har idag lokala förbättringsgrupper och det är bra. För att uppnå fina resultat krävs dock mer då många av de viktiga utmaningarna en verksamhet står inför inte är lokala utan tvärfunktionella. Just gränssnittsproblematiken mellan avdelningar, funktioner och bolag är allra mest kritisk. Det kräver att vi lär oss jobba mer tvärfunktionellt vilket alltså kräver ett projektstyrt förhållningssätt.
– Att etablera en infrastruktur är jätteviktig men man får ha tålamod. I början kan det bli lite ad hoc-mässigt eftersom det gäller att komma igång och säkra upp varje enskild sak. Initialt bör man snabbt starta upp ett hanterbart antal viktiga förbättringsprojekt med starka business case. Genom att skapa bästa möjliga förutsättningar för dessa, och därigenom snabbt uppnå fina resultat, tas ett viktigt steg framåt.
Och hur ser det ut när det kommer till att hantera informationen inom verksamheten?
– Jag tror att man bör se över sin informationshantering bättre. Det är en del i helhetsprocessen. Inom tillverkningsindustrin är det lättare att relatera till driftstopp eller kostnader i själva tillverkningen eftersom det är visuellt synbart. Man vet att om produktionen står still så kostar det pengar. Det kan vara svårare att tänka på vad felaktig kunskap kostar, att vi inte har en bra kommunikation eller att vi inte når fram till varandra med rätt information. Men det kan vara informationsproblem som är anledningen till att man får de här produktionsstoppen.
– Praktiskt behöver man organisera sin information så att människor har tillgång till rätt information, när de behöver den och där de behöver den. Traditionellt har man dokumenterat mycket inom industrin i pappersform eller i anslutning till arbetsstationer. Det kan exempelvis vara instruktioner, checklistor, rutiner eller dokument. Men om man står ute i en fabrik med stora handskar och skyddsutrustning så kan jag kanske inte hantera information på en liten skärm och ett tangentbord. När man digitaliserar så behöver man därför titta på hur man förflyttar information till dem som gör saker, och hur man levererar den på rätt sätt.
– En övergripande utmaning är att man ofta tittar lite för grunt på digitalisering. Att skaffa nya system, ny teknologi, använda AI och chatbottar är visserligen att digitalisera, men det som blir viktigt för att bli framgångsrik och nå transformation, är hur man använder digitaliseringen för att förändra och förbättra verksamheten i grunden. Först då får man ut den verkliga nyttan. Och här tror jag man springer vilse ibland.
– Man måste börja med att fråga sig vad nyttan är. Digitaliserar vi för att effektivisera, leverera högre kvalitet, nå högre lönsamhet, få till en bättre arbetsmiljö – man måste sätta det i relation till sin affär och leverans.
Finns det några typiska informationsflöden som skulle behöva förbättras inom tillverkningsindustrin?
– Jag tror att det framförallt är spårbarheten. Det kommer att bli ännu mer viktigt för företag att se till att man har koll på ursprung, kvalitet och hållbarhet. Man frågar sig redan vilket avtryck gör jag, och hur kan jag förändra eller omvandla det?
– Ett annat steg för att förbättra sina flöden tror jag är visualisering. Hur kan jag visualisera min produktionstakt och hur kan jag få mina anställda att förstå sin roll i verksamheten och se hur deras arbete bidrar till helheten. Som exempel är det skillnad mellan att säga “du tillverkar det här” eller “du tillverkar det här på det här sättet” vilket ger resultat på kvaliteten – det leder till stolthet och påverkar hela företagets leverans.
Vilka är de viktigaste framgångsfaktorerna för att lyckas med sin digitalisering?
– De absolut vanligaste fallgroparna är att man har för bråttom, vill gena i kurvorna. Man låser in sig i ett system som styr arbetssätten istället för tvärt om, och man hakar på trender och fastnar i nya teknologier utan att veta hur eller varför man gör det. Det saknas tydliga mål eller en strategisk plan för hur man vill göra.
– För att lyckas måste man titta på sin egen digitala mognadsgrad. Hur ser vår organisations förmåga ut att tillgodogöra sig nyttan av digitaliseirng. Var befinner vi oss någonstans som organisation? Hur ser våra tidigare digitaliseringsinitiativ ut, vilken inverkan har de haft på vår organisation och vilken påverkan har det haft för att styra företaget mot en digital värld? Hur kan vår digitala infrastruktur ge oss rätt riktning eller fel riktning?
– Det handlar också om nyfikenhet. Hur man kan förstå och förändra sin verksamhet med de nya digitala möjligheterna som finns? Har vi rätt personer, kompetens, möjligheter och förutsättningar att göra den här förflyttningen. Man bör också fundera på hur kan vi stärka vår digitala kompetens och mognad inom företaget så att man har med sig sina anställda när man gör en förändring eller förflyttning.
Hur ser framtiden ut?
– Jag hoppas att den här digitala transformationen ska få fotfäste på riktigt. Jag ser digitalisering och transformation som en norm, en möjliggörare och en katalysator för att lösa omställningarna vi står inför. Jag tror att digitaliseringen kommer att vara det som gör att vi kan rädda vår planet och vår hälsa. Om ny teknik används på rätt sätt kommer vi få göra mer roliga saker eftersom vi kommer att kunna nyttja folks kompetenser på ett bättre sätt.
Jag ser väldigt positivt på den utveckling som sker och hoppas vi anammar den på ett bra sätt och tar tillvara på de möjligheter som ges.
